西方音樂日本偶像 X 韓國練習生制度

K-POP音樂帶動   韓國文化「席捲」全球

韓文歌在流行音樂市場屬於非主流，又遭遇日本占領和戒嚴時的文化鎮壓，沒有機會接觸經典搖滾、龐克與重金屬音樂的薰陶，取而代之的是電子音樂和日本演歌組合而成的曲調，難以走向國際。

然而，SM娛樂（SM Entertainment Corp.）卻成功萃取西方流行音樂元素，結合日本偶像文化，加上根基韓國文化的練習生制度，用跨文化創新的方式成功創造「K-POP」，進而風靡全球。

SM娛樂創辨人李秀滿（이수만）於1972年以歌手出道，1989年成立SM企劃，開始唱片製作。1998年的金融風暴，讓李秀滿驚覺必須走向國際才能生存。

曾留學美國的他，歇業前往美國考察，尋找新元素，後轉赴日本樂壇取經，學習偶像塑造與經營。在金泳三宣布文化立國，並以政策吸引財團資助流行音樂產業後，便在韓國導入與西方人才共同創作，以及日本傑尼斯家族的組團模式。

李秀滿重新設立SM娛樂，打造獨特的K-POP，從選擇作品類型開始啟動改革。首先，SM的音樂一定要有嘻哈、黑人音樂元素，像是Funk、Soul，甚至Hip-Hop，強調重節奏和重複旋律，以國外原創加上在地重編的做法，讓SM的音樂和舞蹈得以打破國界。

其次，偶像團員也須具備走向國際的特質。李秀滿取經日本傑尼斯家族明星養成模式，結合韓國獨特的補習文化與階級制度，建立類原創的「創星流程」，其中最成功的便是培訓階段的「練習生制度」。練習生每天除了吃飯、睡覺外，都在進行一對一訓練。量多且功底扎實的偶像，讓SM娛樂可透過精準調查，即時選拔適合練習生組成新團體，快速反應市場變化。

根據IFPI的報告（IFPI Global Music Report 2019），2019年全球音樂市場增長9.7％，達到191億美元，其中韓國成長19.7％，遠優於平均，甚至滲透到秘魯。SM娛樂2018年的營收，亦達608億韓元，比2017年增長約51.5％，繼續維持每年超過50％增長的態勢。

北海道滑雪 X 愛斯基摩冰屋

轉化氣候劣勢  打造冰屋度假村

星野度假村位於北海道正中央，除了山林和原野外，附近沒有城市，就連前往首府札幌，都要花上三小時車程，而北海道氣候嚴寒又荒涼，最低溫達攝氏零下36度。星野集團在2004年接手度假村，亟需改變自然環境帶來的經營限制。

如何讓遊客願意千里迢迢前來到星野度假村？度假村的旺季是冬季，遊客多來滑雪，但冬天夜晚長，滑完雪吃完晚餐後，遊客就無處可去，單調的定位讓星野度假村的營業額一直無法突破，亟待新做法。

星野集團的會長星野佳路在美國攻讀完碩士後，融合美式與日式的管理風格，幫助許多瀕臨破產的旅館重生，星野度假村就是其中典範。其再生業務強調「善用在地資源」，對於任何看似無用的資源都重新檢視，組合出對旅館經營有利的創新。

在此氛圍下，星野度假村的經營團隊被充分授權，善用「冰」與「寒冷」這兩個原本看似惡劣的自然因素，創造對遊客的獨特吸引力，其中一個做法，就是引入因紐特人（又稱愛斯基摩人）的冰屋技術，打造愛絲冰城。

因紐特人冰屋的神奇之處在於全部用冰雪疊成，充分利用空氣對流和輻射原理，讓屋內暖空氣向上聚集，熱量不易散失，保證室內溫度的均衡性，達到極佳保暖效果。

原本到星野度假村的住客行程一定是早上滑雪、晚上泡湯。有了愛絲冰城後，遊客可以在裡面喝小酒、吃美食、湖上溜冰、看煙火、烤棉花糖，甚至是舉辦婚禮，行程內涵豐富，也拓展原本僅專注於滑雪人士的消費族群，形塑三代同堂、家庭出遊的美好體驗。

至2018年，星野度假村約有1000間客房數。在2009至2017年間，客房數銷售成長八成。2015至2017年間，外國旅客住宿人數也成長近八成，其中臺灣旅客占17％。平均客單價從2009 年每人9,500日圓成長至2018年的22,500日圓。

跨文化創新的成功之道

借鏡異地文化  創造在地新價值

「創新精神首要將舊資源注入新能量，以創造新財富。」現代管理學之父彼得·杜拉克（Peter Drucker）如是說。從SM娛樂和星野度假村兩個案例，可以看到相異於一般認知的創新方式。過去，談到創新，總是從有形的資源出發，討論資金、人才、土地等資源如何運用與組合，來實現新的營運模式，加以獲利。

然而從這兩個案例，我們可以發現，創新的過程，非僅是傳統地將有形資源重新組合與運用，以求獲利，更有可能是透過無形的要素，譬如文化，彼此融合與加乘以創造更大的價值，甚至扭轉逆境。

轉化無形要素  扭轉逆境

SM娛樂案例裡最獨特的就是創造出K-POP音樂類型，這是韓國流行音樂得以風靡全球的關鍵。過去，韓文歌多受限於語文，被認為僅限縮在與韓國首都圈，人口數相當約1000萬人的市場，加上是娛樂產業，深受韓國景氣好壞影響，過去，從來沒有人想像過韓國流行音樂可以輸出國際。

SM娛樂的李秀滿過去不僅是歌手，也有留學海外的經驗，在創業初期因為唱片製作緣故而與日本偶像事務所頻繁接觸。但即便有這樣的經歷，我們看到大多數的音樂人都無法成功。而SM娛樂之所以成功，不僅是槓桿西方音樂人才幫忙譜曲、納入西方流行音樂元素那麼簡單，整個K-POP是融合東西方文化後，再根據韓國文化重新脈絡的產物。

沒有韓國詞曲家重新編曲和填詞，唱不出獨有的恨與情；沒有韓國傳統的補習文化與階級意識，練習生制度不可能運作順暢，誰會送自家小孩去經紀公司，一投入訓練就至少3~5年呢？

再看星野度假村的案例，星野佳路帶領集團從事「旅館重生」業務。冰天雪地原是劣勢，但他因地制宜引入愛斯基摩文化裡的冰屋，打造愛絲冰城，讓北海道的在地文化有了異國色彩的包裝，人們可以在冰雪覆蓋的世界裡，享受北海道的地方特產、製作雪的結晶和認識當地特有的粉雪相關知識，不僅延長了遊客的玩樂時間，也擴展消費族群。

萃取抽象概念 制定具體可執行策略

如何跨文化創新，從SM娛樂和星野度假村的案例來看，有三個關鍵：第一，關鍵創新角色具有先備知識（Prior Knowledge）。譬如扮演創新促進者角色的李秀滿，因為擁有歌手和唱片製作的經歷，讓他知道韓國流行音樂在主流市場的消費者都聽不懂韓文的情況下，要走向國際，需要具備哪些元素。

星野佳路在集團不斷重整旅館的經歷中，也有不少轉化在地弱勢元素的經驗，先備知識如同指南針般引領創新者察覺到市場潛在且自身有能力落實的機會。

第二，具有「變電」能力。創新促進者需要轉化其他文化的元素，再轉譯成為聽得懂的語言和可執行的策略。在SM娛樂打造K-POP時，光是講融入西方流行音樂元素，過於籠統且難以讓人理解，組織內人員也不容易知道該怎麼做。李秀滿明確清楚地界定K-POP要有重拍、重複性旋律和可學習的舞步，讓國外合創、國內重編過程，有清楚且可確認的要點。

星野度假村也是一樣，光講引入愛斯基摩文化，融合在地特色，都難以讓跨文化創新可被執行。但從「延長遊客玩樂時間」和「擴大消費族群」兩個旅館業聽得懂的目標來看，就非常清楚。於是引入冰屋、建立冰教堂、打造愛絲冰城、重現童話小鎮做為載體；排定課程，聯合北海道大學傳授雪的知識，結合在地居民教售特色產品，變成內容。

第三，具有獨特作為。跨文化創新最後還是要透過組織裡的獨特作為，形成具體化的行動，才能產生價值和創新成果。SM娛樂首創的練習生制度，可以說根基於韓國的補習文化和階級意識，這樣的過程讓SM可以量產有品質的偶像，讓K-POP有人演唱，日本偶像經營方式則可透過組母團或分子團的方式來落實。

星野集團則有一系列的旅館重生業務做法，像是每季舉辦一次的魅力會議，將在地和外地員工混合編組，在食衣住行育樂各方面提出在地有哪些魅力，共同開發新服務。

盤點內外資源 展開共創旅程

文化的滲透是無形的，在SM娛樂的跨文化創新裡，我們可以看到次文化如何跨域主文化的轉變過程。轉變結果甚至是回頭影響主文化，10年來美國選讀韓文的大學生已經成長超過一倍。文化輸出向來是個難題，但對市場小的國家又特別重要。

SM娛樂創造K-POP的案例中，想要永續發展反而要換個角度，將K-POP當做是一種強勢文化，回頭反思有哪些構成元素，再輸出這些元素，協助其他市場形成獨特音樂型態，並融於其文化中，像是韓國經紀公司已經開始授權其製作團隊或創作方式給東南亞國家或是其他地區。

臺灣過去向來是華語流行音樂的霸主，但在運用文化滲透其他地區的部分，反而受限於語文，顯得有點卻步不前或是較為安逸。

再來看星野度假村，星野集團接手一家旅館，會先理解客戶與在地員工的痛點，進而盤點在地資源，然後展開共創的旅程。首先，讓當地員工對自己的文化產生自信心。再來，轉化對當地擁有資源的想法。最後，借力最佳實務與在地工藝善用資源，這個過程能使「在地群眾」共同將自己的劣勢轉變為優勢。

臺灣人普遍對於困境會選擇妥協，但從其他文化中，我們或許能找到對劣勢資源的運用方式，進而結合在地文化，創造新價值。