從美中貿易戰、COVID-19疫情到近期的俄烏戰爭、以巴衝突、紅海商船攻擊等，不斷考驗全球緊密相連的供應鏈韌性，並凸顯所有產業均無法置身事外。即使疫情趨緩，但COVID-19導致的長鞭效應（Bullwhip Effect）仍持續擾動產業秩序，例如疫情期間因害怕缺料，導致過度下單，但遇到市場消費放緩又產生過多的庫存及呆料。

以紡織業為例，2020年疫情爆發，品牌商於2021年積極追單，但到2022年下半年下單趨於保守，2023年品牌商則積極去庫存，致使產業動能減緩。儘管2024年受惠奧運商機，出口與外銷訂單回穩，但仍受到歐美零售業景氣復甦緩慢影響，品牌商追單力道仍低迷。

頻繁的黑天鵝因素影響供應鏈穩定性

全球氣候變遷，亦會造成供應中斷的風險。據統計2023年是有溫度紀錄以來最熱的一年，其影響之一是「乾旱」導致巴拿馬運河的大型船隻通行量減少36%，迫使航運須改道或造成船隻交通壅堵，預估可能導致2億美元損失。

另一影響供應中斷的因素是「地緣政治風險」，以哈衝突爆發和中東衝突持續升級，引發紅海商船襲擊事件，導致船隻改道，打亂全球遠洋運輸秩序。海事數據公司Linerlytica表示，全球港口壅塞情況已達到18個月最高水準。除美中兩大強權的對抗，2024年也是重要的全球選舉年，約60%地區的人口正在經歷國家重要選舉，選舉結果可能引起各國政策的調整，進而引發不同型態的地緣政治風險。

更意想不到的，還有新興技術也會引發供應中斷風險。數位工具（如AI與網路科技）雖可協助企業有效地管理供應鏈或企業營運的複雜問題，但也帶來一些負面影響，例如：越來越頻繁的網路攻擊事件、假資訊詐騙、以及不適當資料訓練衍生的歧視偏見，都可能對供應造成中斷風險。

提升產業韌性核心精神：化被動為主動、超前做足準備

WEF&Kearney研究發現，企業歷經疫情洗禮後，在因應供應中斷的能力呈現越來越強趨勢。除企業增加庫存，以及許多產業需求略微減少導致營運壓力減緩外，最為根本的原因在於企業投入供應鏈韌性策略，化被動為主動，為應對下次風險做好準備。

大體而言，核心精神是建立主動式的供應鏈風險管理，避開可能之潛在供應風險。但若無法規避風險，則是構思如何將潛在影響最小化，或是如何以最快速度恢復常態。其中，隱含的思維轉向，是從「成本效率」延伸到「風險管理」。換言之，企業策略除了成本效率和競爭力，也要納入建構敏捷性（短期衝擊因應）與強韌性（長期優勢）投資，以因應隨時可能發生的供應中斷意外。

建構產業供應鏈韌性有多元方法，取決企業所處之產業環境與面對國際局勢的差異，在賦能供應鏈韌性的作為就會因時制宜。舉例來說，疫情造成營運中斷，迫使企業即時調整供應商管理機制，如檢視關鍵且不易取得的原物料，掌握其可能斷鏈風險。同時除了加強分層管理與預測未來需求，中長期也會建立多元採購來源，以降低可能缺料風險。若無法拓展既有的供應來源，有部分產業選擇加強建構在地供應鏈，特別是針對供應鏈脆弱的環節，投入研發資源建立在地供給能量，以降低依賴特定國家/市場的進口風險，如臺灣半導體材料與設備在地化就是一個典型案例。

另因應地緣政治風險，越來越多產業到海外建立第三地生產據點，建立區域性或全球產能調度機制，針對未來可能的供應中斷做好準備，如近期許多PCB（印刷電路板）產業前往東協的泰國、越南擴廠，以強化全球PCB供應鏈韌性。此外，因應未來淨零減碳需求，除企業自身直接排放（範疇一）、間接排放（範疇二）的碳排來源，也開始加強對上下游供應商的管理，為範疇三的減碳要求預做準備，讓永續低碳成為企業營運的重要指標。

數位工具成為協助管理複雜供應鏈議題的重要工具，主要作法有二：一是工廠內的智慧製造與數位營運管理，如產線製造彈性，可快速因應急單要求；二是加強數位供應鏈轉型，提升端到端供應鏈的資訊透明度，確保順暢地對整個供應鏈管理，以利於意外中斷時可快速調整並兼具成本效益。因為供應鏈斷鏈問題嚴重，企業可能無法完全改善，從中長期來看，透過供應鏈可視化，有助於企業得以隨時監控、即時預測與快速因應。

運用關鍵技術強化供應鏈，解析2家企業提升供應鏈強度策略

全球知名的企業轉型顧問公司Frost&Sullivan於2023年提出，截至2030年將有8項影響供應鏈發展的關鍵技術如下：

• 路線優化技術：以AI結合5G規劃。自動駕駛送貨車輛的動態路線、區塊鏈的追蹤與安全功能。

• 循環供應鏈技術：建置循環供應鏈體系，具備分揀技術整合、支援訂閱模式的數位平臺。

•  分散製造技術：微型自動化製造系統（包括人機協作）、3D列印機服務、雲端ERP解決方案。

• 近岸製造相關技術：近岸製造暨服務、按需製造、原物料採購平臺。

• 全通路供應鏈技術：自主移動機器人於倉儲及配送中心應用、設立幕後店（DarkStores）、雲端倉儲管理系統。

• 零碳航運技術：使用高能效、零碳燃料、零碳船隊技術、雙燃料引擎技術。

• 數位供應鏈分身技術：遊戲化/混合實境培訓學習系統、供應鏈端到端之管理。

• 雲端航運管理技術：數據隱私與安全法規的輔助管理系統、開發綠色SaaS、最後一哩路配送。

由上可知，數位科技的導入與運用速度，將決定新局面的競爭力優劣。本文將以兩家國際知名的品牌公司為例，說明科技如何強化企業的供應鏈強度，進而提升品牌的價值。

案例1：拜耳集團
拜耳（Bayer）集團是一家超過150年的創新公司，主要領域為醫療保健與作物科學，以提升人類與植物的健康福祉為職志，並成為生命科學領域上的世界級領導企業。他們所面臨的挑戰是過度依賴最佳條件的國際物流網絡，但面對需求市場的長鞭效應，導致嚴重依賴空運作為緩解方法。

為此，拜耳集團重新修改供應鏈策略，以應對跨洲物流中斷風險。主要作法是依循整個價值鏈，開發一套可支援端到端數位營運的智慧數據中心，並以客戶為核心的數據驅動思維，優化營運供應鏈。改變過往獨立且分散的供應鏈決策，如風險事件出現時，透過大量會議與協調工作，被動因應問題。

新方案的核心精神在彙整多種來源的數據資訊（如SAP Business Network商務網路、規劃與運輸管理數據等），並形成數據決策流程，透過即時數據監控與異常警報通知機制，讓員工可主動依據訂單進行調度，而非急於尋找解決方案，或接受高運輸價格來滿足最後一哩路需求。此策略效益已在紅海商船襲擊事件中體現，拜耳集團透過優化物流營運，減少銷售額下滑，並避免庫存和貨運成本增加。此外，這一策略也有助於減少貨物運輸之碳足跡。
 

案例2：New Balance

New Balance 成立於1906 年，為一家美國體育用品製造商。在1970～80年代，當所有運動品牌把生產基地轉移到亞洲，New Balance 將部分製造業務保留在美國境內。多元生產基地的佈局一直是New Balance經營的核心思想，設計出兩大調度原則：一是策略性設定海外製造基地的生產目標比重，以60：30：10比例生產特定鞋款，減輕任何一家工廠突發倒閉風險；二是與供應商維繫良好關係，以便能在短時間內轉移採購。

New Balance 投入的數位營運管理，是支持多元生產基地得以快速調度的重要根基。例如：使用3D建模與導入數位系統，可快速將產品設計規格傳送到另一個製造工廠。另外，持續挹注創新企業資源與供應鏈規劃軟體，改造超過25年的歷史資料系統，結合Microsoft和o9 Solutions（一家總部位於美國的科技獨角獸）系統，集中掌握所有製造產能調度，特別是使用AI預測供應與庫存規劃。

另外，New Balance 持續在總部創新中心開發新技術，支持國內與在地生產。即便在COVID-19期間，面對全球供應鏈局部停止運行，New Balance 仍能憑藉其多元化生產基地和數位化管理系統，保持營運彈性，有效應對供應鏈中斷風險。

結語

影響供應鏈中斷的因素不斷推陳出新，產業需與時俱進建構韌性能力，以便因應下一個風險事件。企業若能建立強韌化供應鏈管理模式，推動關鍵轉型戰略，亦能掌握到全球價值鏈區域化的機會，找到自我優勢定位，創造新的競爭優勢。不過，供應鏈強韌化的樣態與方法非常多元且複雜，企業須考量自身企業體質與佔據產業鏈位置的差異，建議盡早擬訂策略踏出調整步伐。