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台灣新南向企業眾多，生產水類運動衣著的薛長興工業可謂最亮眼企業之一。

在1990年代台灣提出南向政策之前，薛長興已赴泰國設廠，迄今在東南亞三國設有七廠。

在董事長薛敏誠帶領下，薛長興以行業龍頭之姿，在東南亞展開新的環保、防疫行動。

成立逾半世紀的薛長興最初發跡於雨衣、雨鞋生產，進而跨足水類運動領域，今日已是全球水類活動衣著龍頭製造商。

2019年集團營收年增5.1％達到107億元，在疫情動盪的2020年，也能確保獲利。

薛敏誠接受本報專訪時表示，受疫情影響，今年第二季公司營收年增大減四成，原本以為會虧損，但在各單位成本控制下仍可保持獲利，目前業績已回暖，第三季營收減幅可望縮小到25％，第四季年減幅可望再收窄至10％。

30年前布局東南亞市場

1980年代初期，薛敏誠帶領團隊開發新材料，取得突破後，公司在產業供應鏈中的地位大幅提升，因此有了赴海外設廠的需求，開啟公司南向契機。

穩健的海外投資規畫，讓薛長興南向之路30年來度過各種難關，如今產品在全球市占率高達65％，讓競爭對手難以超越。

薛敏誠表示，公司30年前就開始南向，屬於最早前往東南亞的台企之一。

談到薛長興南向成功的祕訣，對當地法規環境及文化風俗的謹慎選擇無疑是最大關鍵。

薛敏誠說，最大的要求就是守法，海外擴廠時不會以成本為首要考量，而是優先選擇法規完善、有保障的地區進行投資。

而且工廠一切運作，一定符合當地政府法令。

以公司南向起點泰國為例，薛長興1988年赴泰國設廠前，曾考察過菲律賓、印尼等地，但當時泰國政府為了吸引外商投資，成立投資管理委員會（BOI），任用許多從海外歸國的高知識份子在BOI服務，溝通辦事極具效率，也無官場陋習，高水準的服務讓薛長興決定在泰國投資，至今已在當地投資三座工廠。

驚人效率拓點柬埔寨

薛敏誠指出，薛長興1989年以「來料加工」模式到大陸深圳設廠，但2008年大陸政府實施「勞動合同法」後，廣東多地出現罷工、追溯薪資的情況，薛長興深圳廠也陷入風波，迫使公司必須盡快找到備用生產基地。

也因此，相較於泰國的審慎考慮，薛長興南向的第二站柬埔寨因面臨時間壓力，必須很快做出決定。

隨後薛敏誠得知，在柬埔寨鄰近越南邊境的曼哈頓經濟特區，因用電來自相對穩定的越南，且不像柬埔寨其他地方需要自己填土防治水患，海關等官員在當地都有辦公室能方便辦理手續，他在考察當日立即決定在此地投資，僅三個月就建成首棟廠房，開始招工，且以每個月完成一幢新廠房加入生產行列，展現驚人效率。

即使近年的投資策略，薛長興仍首選規範完善之地。

薛敏誠表示，許多人可能偏好投資越南的北越地區，但公司2014年投資的越南廠就優先考慮成本較高的胡志明市，希望藉此降低經營變數與投資風險，而越南廠也確實發展順利，近期更完成大規模擴建。

除了去得早，薛長興在南向過程中，在東南亞大量使用台灣幹部，數量是其他台企數倍。

薛敏誠說，寧可為此多付兩倍薪資給派駐台幹，「我們每個廠都有約20個台幹，其他同業則是幾個台幹加上陸幹們共同管理」。

入境隨俗、學習當地語言

同時，公司要求台幹上課學習當地語言，「過去在泰國受過教訓，我們要所有派駐台幹在三個月學會當地語言、直接溝通」。

薛敏誠強調，入境隨俗、因地制宜的人情味不可或缺。

台企進入各國時一定要尊重當地文化風俗，制度不能僵化，以防人員流動過快影響生產。

薛長興調查員工年資時曾發現，柬埔寨廠有許多當地員工服務逾五年，甚至十年。

正是因為在東南亞的良好管理制度與高穩定性，使薛長興在中美貿易戰中能快速因應客戶要求，將產能順利從大陸遷移至東南亞。