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曾經是台灣股王的茂迪，經歷由風光到虧損的過程，近年則積極轉型尋求生機，總經理葉正賢扮演重要角色，他射出精實組織、活化資產、投資下世代技術、打造模組品牌實力與開發並持有電站等「轉型五支箭」，協助茂迪由虧轉盈。

對症下藥 先找病源

茂迪於1981年成立，原本做測試儀器起家，1997開始涉入太陽能產業，2003年上市，直到2019年都是全球第一大太陽能製造商，並於2006年至2008年間榮登台股股王。公司2008年開始在昆山投資，2009年台積電成為茂迪單一最大股東。

葉正賢表示，也是自當時開始茂迪有點患上「大頭症」。雖然成為全球最大太陽能製造商，但自2011年至2020年間有長達九年虧損，直至2020年才扭虧為盈。

葉正賢原先協助茂迪經營大陸事業，後調回台灣整頓連年虧損的總部。深知下藥得先找到病源，葉正賢外部環境與內部層面分析，對於茂迪經營困境進行了一番梳理。

葉政賢認為外部環境挑戰有幾個：一是貿易保護主義此起彼落，讓建制的產能銷路不斷面對衝擊；二為大陸領導升遷跟當地國內生產毛額（GDP）增長掛鉤，在綠色能源議題上被地方政府包圍，政府補貼導致產能過剩；第三，需求隨政策變化變動劇烈；第四，稀缺資源爭奪，過去矽材料制約產業發展關鍵要素，所以會要求簽長約，而茂迪也為長期合約付出慘痛代價。

盤點問題 落實KPI

對於內部問題，葉正賢稱有幾項原因：首先，固定資產投入過高；其次是迷戀歐美設備，忽略中國崛起，利用半導體思維來看太陽能產業，導致資本投入過高；三是管理策略運用不當，對規模經濟迷思，並認為如此才能跟供應商議；四是組織龐大。上述狀態導致大頭症，繼而連年虧損。

他在2018年開始推動茂迪公司變革，較廣為人知的便是「轉型五支箭」。對於此前投入過多的固定資產與臃腫的組織進行精簡，施展魄力砍掉沒有效率的單位，並賣掉閒置資產轉換成現金。同時與工研院合作投資下世代技術。

值得注意的是，茂迪開發並持有電站，現手中有一億度綠電可變現。

此外，葉正賢在運營上落實「執行力」，年度目標要設定成為各部門績效指標（KPI），讓薪酬體系跟部門KPI完成度掛鉤，並進行薪酬變革，不浪費資源在無謂的表面工夫，他自己也以身作則不亂花錢，同時落實狼文化，鼓勵員工嗅到商機與訂單要衝在前方等。

當前大陸太陽能產業正面臨產能過剩困境，葉正賢表示，茂迪策略就是不做「Me,too」而是發展差異化的產品，比把自己定位在適合建築相關模組，而這種差異化產品策略算成功，茂迪還能夠生存。

對於當前面臨的大環境挑戰，葉正賢預判，太陽能產業要好轉可能至少要到2025年年底，對於市場起伏，投資謹慎為妙，不宜躁進，同時掌握現金流。「茂迪在太陽能產業已立足幾十年了，對於變化都有自己一套應對方式」他說。